A-WMS

Всем доброго дня!

Меня зовут Сергей. Случился интересный проект, и я хотел поделиться с вами очередным опытом внедрения и своими выводами.

Вот его характеристики:

 - Бизнес: торговля упаковочными материалами, опт+собственная розница(30 магазинов)+собственное производство;
 - Склад: один арендованный склад, ~4тыс.кв.м, стеллажи до 8 ярусов (разноформат), от офиса 15 км;
 - Товар: разнообразная упаковка, тара, аксессуары для отдыха, немного химии, ~3 тыс. SKU, оборачиваемость товара ~1месяц;
 - Смена до 15 комплектовщиков, пятидневка, одна смена (8 часов);
 - КИС - 1C:Управление торговлей 11, до 100 пользователей;
 - Начальный уровень автоматизации: ячейки размечены текстовыми метками, привязанными к товару в КИС, внутреннее штрихкодирование товара отсутствует, задания на отбор формируются через КИС;
 - Проблемы до автоматизации: пересорты, длительное время наборки, невозможность расширения в текущем формате работы.

Ну что.. вылетел на место, договорились о формате работы, степени целевой автоматизации и начали.
Дальше по этапам:

1. В течение первой недели:

 - Сделал экспресс-обследование процессов;
 - Провел мотивационные беседы напуганному предыдущей командой внедренцев складскому персоналу;
 - Согласовал базовые параметры интеграции WMS и КИС (УТ11) и выполнил саму интеграцию.

2. В течение второй недели:

 - Определились и заказали оборудование: 20 ТСД, 2 промышленных принтера этикеток;
 - Согласовали топологию и выполнили обклейку ячеек;
 - Согласовали регламенты этикетирования товара.

3. В течение третьей недели:

 - Дождались и настроили принтеры;
 - Начали этикетирование товара;
 - Дождался выделения двух операторов (уровень - начальный опыт работы с 1С), начал обучение;
 - Мониторил попытки "упростить" и "тыкал" в ошибки, очевидные и не очень;
 - Подключил ТСД, сама шустрая часть сотрудников начали проверять качество обклейки товара.

4. В течение четвертой недели:

 - Провел курс молодого комплектовщика по работе с ТСД;
 - Согласовал регламенты учета на переходный период, определили перспективу;
 - Обучение, мотивация;
 - Сделал анализ остатков КИС, согласовал регламент переноса данных в WMS;
 - Завершили этикетирование товара.

5. В течение пятой недели:

 - Договорились о запуске;
 - Однажды утром я перенес остатки и мы начали;
 - Естественно, без практики уровень операторов был недостаточный, работали по бумажкам с картинками, ошибки разбирал сам, показывая на примерах что будет, если сделать неправильно;
 - Откровенных стопоров не обнаружили - запуск признали успешным.

6. К концу второго месяца:

 - Перевел поддержку на удаленку;
 - Операторы научились без ошибок работать по бумажкам и объяснять поддержке что пошло не так с отправкой фотографий в телеграмм;
 - Комплектовщики наконец то массово поняли, что если при сканировании ТСД выдает ошибку, то это не тот товар;
 - Пересчитали часть товара - комплектовщики начали ходить по маршруту без бумажек, а кто то принципиально сразу стал работать только через ТСД, т.к. знал где что лежит.

По договору проект длился 3 месяца: за первый месяц запустили адреса, второй месяц - очная поддержка, третий месяц - удаленная поддержка.
Отдача от проекта началась с момента начала эксплуатации (на 5-ю неделю): частично перешли на электронную форму сборки, устранили пересорты.
Обязательные этапы были пройдены за два месяца - система стала управляемой силами собственных сотрудников.
Отмечу, что проект носил некоторые признаки идеальности: не отмечалось саботажа и увольнений по причине непринятия нововведений, не было каких-либо проблем с железом и софтом, товар простой: ни маркировки, ни сроков годности. Была некоторая задержка с поставкой принтеров, поэтому этикетирование начали на неделю позже - могли бы и раньше запуститься.

Теперь об итогах.

1. Переход склада на адресное хранение всего за 1 месяц вполне реален!

При оперативном выделении ресурса, следует быстрое повышение эффективности работы и в конечном итоге - создание тиражной технологии хранения (для открытия новых складов).
Ну или все растягивается во времени, при отсутствии ресурса. Но процесс уже необратим, т.к. бегать с бумажками уже никто не хочет.

2. Нельзя сразу заставить людей работать по новым схемам!

Шаблонное мышление имеет инерцию и генерирует противодействие нововведениям.
Не важно, какую должностную позицию занимает сотрудник, но если он не успевает что-то сделать по новым регламентам, он автоматически пытается переключиться на неактуальные старые. Для склада это особенно критично, т.к. там не думают, а делают.
Вопрос решается обучением, жестким регламентированием, контролем и мотивацией. Часто это  означает дополнительный ресурс, но бизнес к этому оказывается не готов, и от этого страдает.

С чем мы столкнулись:
 - Попытки совмещения несовместимых должностей: операторов с чем либо, комплектовщиков с контролерами и т.п. - до завершения проекта эти факторы устранить не смогли;
 - Попытки "ускорить" отдельные операции в ущерб всему процессу: игнор обязательных регламентов пересчета, игнор необходимости проведения операций через ТСД и т.п. - в основном, было устранено за второй месяц.

3. Нельзя заставить бизнес, без его желания, начать пользоваться результатами работы новой системы!

Если ответственный за стратегию развития "не может/не хочет/не успевает", то по завершению проекта внедрения WMS мы получаем брошенного в воду котенка, т.к. имеем практически новое подразделение, с новыми регламентами взаимодействия и новым набором параметров производительности, без контроля и анализа эффективности которых необходимые управленческие решения не принимаются, и какое-то время подразделение "переваривает" само себя.
Вопрос решается только после фиксации финансовых потерь. Ситуация характерна не только для склада, но тут весьма показательно.

С чем мы столкнулись:
 - Затягивание переходного периода (начального пересчета ячеек), т.к. не хватает ресурса - на момент завершения проекта устранено не было;
 - Отсутствие реакции на проблемы взаимодействия: "менеджеры массово дергают товар из отправленных на сборку заказов? ну они же зарабатывают деньги!" - не устранено;
 - Остуствие возможности вести какую либо аналитическую работу внутри подразделения: "зачем помощник руководителю склада?", "не успевают - пусть все идут собирать!" - не устранено;
 - Отсутствие технической и методологической поддержки новой системы: "а зачем? работает же!" - не устранено.

Сколько времени бизнес будет "переваривать" результат? Не думаю что процесс затянется, т.к. основное влияние оказывают экономические рычаги.
Следующим этапом планируется расширение контрольных функций с помошью ТСД, а еще дальше - переезд на новый склад.